Части речи

Неприятие перемен читать онлайн. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации читать онлайн - Роберт Киган, Лайза Лейхи. Предисловие к российскому изданию

Роберт Киган, Лайза Лейхи

Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Научный редактор Евгений Пустошкин

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) и литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

* * *

Бернарду и Сарали Киган

Моим мальчикам – Биллу, Заку и Максу Лейхи

Предисловие к российскому изданию

Я познакомилась с этой книгой в 2012 году, когда училась в Harvard Business School на курсе Leading Professional Service Firm. Объем литературы, которую нужно было вдумчиво прочитать, готовясь к курсу, превышал мои самые смелые представления о возможностях человека. И в этом насыщенном потоке знаний, теорий, исследований книга Кигана и Лайзы Лэскоу стала ярким маяком, указав не просто направление необходимых изменений, но и конкретные шаги – простые, логичные, четкие. Я прочитала ее на одном дыхании и очень естественно приняла как руководство к действию.

Каждый из нас в какие-то моменты жизни ощущал нежелание перемен – от легкого «зависания» до горячо поддерживаемого убедительными аргументами сопротивления. Иногда мы замечаем упущенные возможности, а иногда промедление может быть фатальным. В своей книге Киган приводит такой пример: только один из семи пациентов готов изменить свой образ жизни – отказаться от курения, больше двигаться, изменить стиль питания – по рекомендации лечащего врача. Даже тогда, когда альтернативой является скорая смерть. Сейчас, когда скорость технологических и социальных изменений нарастает многократно, многие компании ведут себя подобно этим пациентам: не будучи способными решиться на перемены, они несутся к гибели. И экономические трудности вряд ли могут служить веским оправданием, ведь в тех же условиях другие руководители, наоборот, выводят свои компании к новым вершинам, рынкам, решениям. Все дело в том, как их корпоративные лидеры умеют работать со своим иммунитетом к изменениям.

Эту книгу необходимо читать с блокнотом и карандашом, составляя свой собственный список критериев, действий и шагов, которые в итоге и позволят ощутить жизнь не как трудную дорогу с препятствиями, а как исполненное смысла, открытий и радости путешествие, преображающее вас и мир вокруг.

Оксана Морсина, управляющий партнер, RosExpert

Предисловие

На написание этой книги у нас ушла вся наша профессиональная жизнь. В ней представлен новый, но уже проверенный на практике подход к повышению эффективности людей и коллективов.

Да, мы шли проторенным путем. Идеи и методики, которые описаны в этой книге, активно применялись в железнодорожной сети одной из стран Европы, в крупной транснациональной финансовой корпорации, в одной из самых известных американских корпораций из сферы высоких технологий. Они были использованы руководством Национального агентства по защите здоровья детей, нескольких школьных округов в США и директорами подведомственных им учреждений, старшими партнерами одной из ведущих консалтинговых компаний и лидерами одного из самых быстрорастущих профсоюзов США.

Но путь не был прямым. Честно говоря, изначально мы не планировали заниматься проблемой, за решение которой нас теперь хвалят. Это проблема сокращения разрыва между тем, что люди намерены сделать , и тем, на что они способны. 25 лет назад мы мало чем могли быть полезны упомянутым организациям. Мы понимали, что наше исследование стоит всей человеческой жизни, но тогда не знали, что эта работа позволит нам познакомиться с лидерами и их командами из государственных и частных компаний США, Европы, Азии и Африки.

Мы начинали как академические психологи, занимавшиеся проблемами развития мыслительной активности и комплексности мышления у взрослых. Один из нас (Киган) взялся за теоретические аспекты нашей новой концепции, а другая (Лейхи) – за разработку методик исследований, оценку их эффективности и «настройку». В 1980-х наша работа открыла нам нечто совершенно новое, что вызвало интерес у коллег-ученых и практиков по всему миру. Мы доказали возможность развития взрослых людей. Многие верят (и тому есть даже научные доказательства), что наш ум, как и тело, «не растет» после совершеннолетия. Но мы обнаружили, что некоторые участники наших исследований освоили сложные и эффективные пути познания мира.

Новые идеи роста возможностей человека, которые мы разрабатывали, тогда были восприняты прохладно, но наши долгосрочные исследовательские программы (определенные параметры у одних и тех же людей оценивались на протяжении многих лет) показали: люди развиваются в определенной последовательности. На каждом новом уровне («плато») мышления человек преодолевает ограничения предыдущего уровня. Дальнейшие исследования продемонстрировали: каждый качественный «рывок» вперед усиливает способности не только видеть (внутренний и внешний мир), но и действовать более эффективно (подробнее см. главу 1).

Но мы обнаружили, что многие, выйдя из юношеского возраста, уже не развивают новые уровни мышления, а если и продвигаются в этом смысле вперед, то недалеко. В глубине души мы всегда оставались педагогами (и строили карьеру не в высших школах менеджмента, а в высших школах педагогики), поэтому хотели узнать, может ли человек сам развить широту и комплексность своего мышления. Или успех здесь – дело случая, которым невозможно управлять? Или людям можно помочь в саморазвитии? Мы исследовали эти вопросы и в 1990-х совершили второе открытие.

Раньше мы изучали развитие мышления с внешней стороны, объективистски, пытаясь описать структуру осмысления окружающей действительности и проследить изменения в ней. Но в 1990-х, еще не вполне осознанно, мы начали продвигаться во внутренний мир человека в поисках главного мотива, который определяет наш уровень мышления. И тогда мы открыли явление, которое назвали «иммунитетом к переменам» , или «неприятием перемен». Это была до тех пор скрытая от ученых внутренняя сила, которая активно (и очень эффективно) удерживает от любых изменений, поскольку стремится сохранять восприятие мира, свойственное человеку.

Впервые мы представили читателям идею «неприятия перемен» в книге «Как наша манера общения может изменить наши методы работы», которая вышла в 2001 году. Там мы познакомили публику с обманчиво простой на первый взгляд методикой, которая разрабатывалась много лет и благодаря которой люди могут обнаружить в себе скрытые мотивы и убеждения, удерживающие их от перемен в себе – необходимых и желательных (независимо от цели – «быть смелее в отношениях с людьми» или «сбросить вес»).

Читатели встретили книгу с энтузиазмом, поскольку в ней излагались результаты нашей работы с людьми (по нескольку тысяч человек в год) именно в плане изменения «неприятия перемен» (в главе 9 мы дадим соответствующие рекомендации). Многие удивлялись: «Мне еще никогда не доводилось видеть такое!» или «Я читал книгу три часа и узнал больше, чем за три года бесед с психоаналитиком!» Но если честно, на самом деле люди хотят, чтобы новая идея давала мощный эффект – причем быстро. И мы хорошо знаем, что велика разница между самой идеей и нашей способностью предпринимать активные действия для ее реализации.

Мы понимали, что создали эффективную и практичную методику, но пока не удовлетворили истинную потребность читателей (они хотят не столько узнать, почему кто-то не может делегировать полномочия подчиненным или не готов критиковать вышестоящих, а научиться делать это) и сами не достигли своих целей (уметь не только увидеть механизмы мышления человека, но и помочь людям преодолеть свои слабости и недостатки).

Вскоре после выхода нашей первой книги мы выступили перед большой аудиторией руководителей научных и кадровых подразделений ряда крупнейших компаний, входящих в список 500 лучших по версии журнала Fortune, а также крупнейших международных некоммерческих организаций. Они познакомились с нашими идеями еще на стадии их разработки и откровенно дали свои оценки. Мы не стали повторять, в чем состояло наше открытие. Мы попросили их опробовать наши идеи на себе под нашим руководством. На все про все ушло несколько часов.

Текущая страница: 4 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Карта неприятия перемен: Рон

Взглянем на другой «снимок», вскрывающий истинную картину неприятия перемен. Рон Халперн – исполнительный директор компании Питера. Он был рядом с Питером практически с того дня, когда тот основал компанию. Яркий, открытый и мягкий человек. У Рона больше 30 лет опыта работы в сфере финансовых услуг. По образованию юрист. Рон и Питер больше чем коллеги: они хорошие друзья.

Как руководитель, отвечающий за повседневную работу компании, Рон часто должен принимать решения, не советуясь ни с кем и рискуя получить критику от коллег. Обычно он делает свою работу легко, за исключением одного случая: когда ему приходится утверждать решения у высшего руководства. И его в принципе не удивило то, что он услышал от своих коллег, когда попросил их высказать свои замечания, считая их одним из важнейших помощников в самосовершенствовании. Рон описал свои цели и обязательства (колонка 1) так.

Четче и настойчивее доводить свои мысли до коллег.

Эффективнее утверждать решения у руководства компании.

Не стараться «быть хорошим для всех».

Не бояться высказывать свое мнение CEO, меньше ориентироваться на его одобрение и поддержку.

Как и Питер, Рон был прям и откровенен при заполнении колонки 2.

Я недостаточно прямолинеен.

Я слишком часто подстраиваюсь под чужое настроение, согласовываю вопросы, излишне страхуюсь от негативных реакций.

Я стараюсь делать приятное людям, особенно руководству.

Я слишком дорожу мнением CEO.

После заполнения колонки 3 интеллект-карта, или «рентгеновский снимок» неприятия перемен, приняла следующий вид (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Первоначальная карта Рона

Адаптивные проблемы Рона отличаются от проблем Питера. Но его карты демонстрируют равновесие. Иммунитет к переменам уравновешивает противодействующие силы противоречивых обязательств. Это всегда ситуация из серии «одна нога на педали тормоза, другая – на педали газа».

Некоторые люди называют наши карты внутренним статус-кво человека. Мы не используем этот термин: он несет в себе оттенок статики и недостатка энергии. Когда одна нога человека давит на газ, а другая – на тормоз, в этой замкнутой системе содержится огромное количество энергии. Но поскольку она течет в противоположных направлениях, машина не двигается с места. Представьте себе, что Питер и Рон могли бы воспользоваться энергией, которая заключена в их сопротивлении переменам. А на их месте могли бы быть и вы (или ваши коллеги). Что смогли бы Питер и Рон (или мы) сделать с помощью этой энергии, что неспособны сделать сейчас? (Об этом мы еще поговорим в части II.)

Недостатки, которые указал Рон в своей карте (колонка 2), не могут быть устранены с помощью «новогодних обещаний». «Рентген» свидетельствует: недостаток прямоты, излишнее стремление согласовать всё и вся, постоянные попытки делать приятное коллегам и руководству – самые что ни на есть эффективные действия с точки зрения его скрытых приверженностей, отраженных в колонке 3. Но его привычки вовсе не вытекают из того, что вписано в колонку 2. Рон обнаружил (как – расскажем позже) в себе стремление нравиться всем в компании и иметь авторитет, а также любой ценой сохранять прочные отношения с Питером.

Но причины подобного поведения могут быть и иными. Другой человек со схожими целями и недостатками может обнаружить в себе стремление избегать ответственности за неверные решения и неудачи компании (поэтому он всегда старается переложить ответственность за ключевые решения на других). Кто-то может выяснить, что стремится избежать зависти или обид, не слишком «высовываться», не быть «по ту сторону баррикад», приблизившись к статусу «начальника» и отдалившись от «простых смертных». (У Рона таких проблем нет, хотя вполне могли бы быть.)

Одни проблемы, разные карты преодоления

Как мы увидим позже, скрытые приверженности из колонки 3 – главные индикаторы необходимости адаптивных перемен. Важно понимать: хотя у многих людей одинаковые недостатки, подлинная их мотивация (обеспечивающая эффективность) может быть различной.

Вернемся к примеру сбрасывания веса. (Вы уже заинтригованы? Ведь наверняка ожидали от нас помощи в борьбе за вашу талию.) Мы сказали, что проблема веса не была для Питера адаптивной, в отличие от большинства из нас. Люди во всем мире благодаря диетам теряют миллионы килограммов веса ежегодно. Но затем набирают еще больше. В чем же причина?

То, что мы записали в карте преодоления на табл. 2.4, относится ко многим из нас.

Таблица 2.4. Коллективная карта проблем, связанных со сбросом веса

Колонка 1: обычно мы искренне желаем сбросить вес – чтобы улучшить здоровье, из тщеславия или чтобы наша одежда хорошо на нас сидела. Причины могут быть разными. Колонка 2: когда нас просят указать те поступки и действия, которые мешают достижению цели, многие начинают говорить о том, что неправильно питаются. Мы едим слишком много, даже когда не голодны; потребляем слишком жирную пищу или газированные напитки.

Мы пытаемся решить проблему с помощью поступков, изложенных в колонке 2. В этом смысле пример с диетой очень наглядный. Она часто не приносит результата, поскольку нам нужна более четкая (не техническая) формулировка проблемы. Мы должны понять, что здесь необходима перемена адаптивная, а наше поведение, описанное в колонке 2, необязательно неконструктивно. Оно даже может быть по-своему правильно и эффективно.

Но хотя для разных людей пункты, записанные в колонках 1 и 2, могут быть схожими, подлинные причины неприятия перемен часто разнятся. Это проявляется в колонке 3.

Мы работали со многими людьми, желавшими похудеть. (Сейчас в Копенгагене ведется проект, в котором оценивается эффективность наших подходов к лечению ожирения.) Один наш подопечный обнаружил, что переедает не от голода, а чтобы избавиться от скуки и внутренней пустоты. Для него еда стала своего рода лекарством от этих ощущений.

Другой человек описал себя как «члена любящего клана, который видит наслаждение в еженедельных обильных и объединяющих разные поколения застольях. Я же итало-американец!». Он имел в виду общие воскресные семейные обеды: «Вы не сможете до конца понять это, если вы не итальянец. Но когда я сижу на диете и отказываюсь от добавки спагетти, приготовленного моей любящей тетей, я вижу мученическое выражение на ее лице и слышу слова, которые пронзают меня насквозь: мол, я считаю себя теперь выше членов своей семьи, а не одним из них. А я люблю всех своих родичей. И они предлагают мне не просто добавку, а свою любовь. Отказываться от нее невыносимо больно. Думаю, вы могли бы сформулировать это как стремление ощущать тесную связь с этими людьми».

Третья наша подопечная регулярно пытается сбрасывать по 10 кг. Обычно она смело садится на диету, теряет эти килограммы, а вскоре набирает их. Она обнаружила, что стремится избегать «излишнего давления сексуальных факторов» в общении. Всякий раз, когда сбрасывает вес, она оказывается окружена мужчинами, которые смотрят на нее не как на личность, а только как на сексуальный объект. Имея личный печальный опыт, она раздражается.

Как бы ни были похожи цели и изъяны в поведении этих трех человек (колонки 1 и 2), конкретные (адаптивные) формулировки проблемы их борьбы с весом разные (см. табл. 2.4). Для каждого из них сбрасывание веса – адаптивная проблема, но разная во всех случаях. Ни один из них не достигнет успеха исключительно за счет диеты. Путь к успеху для них разный, потому что причины неприятия перемен тоже разные.

Вот суть процесса, благодаря которому мы открыли явление неприятия перемен. Можем себе представить ту реакцию, которую вы, скорее всего, испытываете прямо сейчас. Вполне возможно, что, рассматривая эти первые «рентгеновские снимки» из нашей лаборатории (особенно третьи колонки в картах Питера и Рона), вы думаете: «Где они находят людей, которые так горят желанием демонстрировать чужим свое нижнее белье? Не знаю: то ли восхищаться их честностью, откровенностью и отзывчивостью, то ли ужасаться их желанию выставлять себя голыми напоказ, демонстрировать свои изъяны и все такое. Но не это главное. Я не могу себе представить, что мои коллеги, а тем более я сам могу показать другим такое. Конечно, идеи интересные, помогают заглянуть вглубь себя. Я даже начинаю представлять себе, что бы записали в третью колонку некоторые из моих знакомых. Но я не понимаю, что можно сделать с этим. Уверен, найдется немного людей, которые согласятся открыть другим себя. Думаю, Киган и Лейхи работают с особым типом людей, готовым к таким экспериментам».

И мы могли бы думать так же, если бы не знали, что стало в дальнейшем с этими «рентгеновскими снимками». Но об этом попозже. А сейчас уверенно заявляем: люди, с которых получены эти «снимки», как и многие другие, подобные им, ни в коем случае не принадлежат к какому-то особому типу. Они такие же, как и вы. Они работают в тех же сферах, что и вы. Скорее всего, они принадлежат к той же возрастной группе и тем же социальным слоям, что и вы. И они не больше вас склонны делиться с кем-то личными ощущениями.

Мы можем делать такие заявления потому, что тип людей, с которыми мы создавали эти карты, очень распространен. К нему принадлежат разные личности разных профессий и положения. Это инженеры и преподаватели, генеральные директора и сотрудники ЦРУ, хирурги, профессиональные судьи, врачи и ректоры университетов, администраторы в системе социальной защиты детей, директора школ и их заместители, вице-президенты корпораций, банкиры, юристы, бизнес-консультанты, работающие в крупнейших транснациональных компаниях, библиотекари, менеджеры, старшие менеджеры, менеджеры по производству, бухгалтеры, люди с докторскими степенями в бизнесе, педагогике, правительстве и медицине, профессора и пенсионеры, армейские полковники, лидеры профсоюзных объединений и программисты, руководители корпораций, входящих в список Fortune 500, и владельцы малых предприятий. Они живут в США, Западной Европе, Восточной Европе, Южной Америке, Индии, на Ближнем Востоке, в Сингапуре, Шанхае и Южной Африке. Хотя большинство из них окончили колледжи и принадлежат к среднему классу, они ничем не отличаются от других людей в плане способностей самораскрытия, самооценки или экспрессивности. Они могли провести не больше и не меньше времени, чем вы, в кабинетах психотерапевтов или других специалистов по саморефлексии.

Когда мы начинали создавать их карты, никому из них не подсказывали, чтобы они нарисовали такие откровенные и интригующие картины. Если бы мы сказали им заранее, чего от них ждем, некоторые из них вполне могли бы отказаться от участия в нашем эксперименте, а другие отнеслись бы к нему скептически. Так что не думайте, что люди, которые создали свои портреты «в рентгеновских лучах», особенные.

Эмоциональная экология иммунной системы

На простейшем уровне любое проявление неприятия перемен – картина того, как мы системно работаем против самой нашей цели, которой искренне желаем достичь. Но динамическое равновесие, или статус-кво, мешает нам гораздо больше, чем в достижении отдельной цели. Оно задерживает нас в одной точке на кривой комплексности сознания. Наше неприятие перемен дает нам понимание и «внешних», и «внутренних» оснований для того, чтобы утверждать, что разум взрослого человека развивается.

Мы можем найти эти внешние и внутренние основания, если подробнее обсудим то, о чем уже говорили ранее. Иммунная система очень мудра и стремится защитить вас, может, даже спасти вашу жизнь. Более глубокое рассмотрение этой функции поможет нам понять, в чем на самом деле суть неприятия перемен. Более того, возникнет идея о том, что развитие подразумевает работу и ума, и сердца. Мы говорили, что адаптивная формулировка проблем обычно происходит на границе нашего уровня мышления и он всегда отражает мир наших чувств и мыслей. Как же неприятие перемен работает в этом «дуалистичном» понимании? Что нового мы узнаём из него о нашем разуме и сердце?

Начнем с сердец. Невозможно 20 лет постоянно иметь дело с открытым нами явлением и не выработать новый подход к человеческой смелости.

Смелость подразумевает способность действовать даже тогда, когда мы чего-то боимся. Даже серьезный и последовательный шаг не будет смелым, если мы не испытываем страха, делая его. Любой шаг может показать, насколько мы умны, энергичны и умеем сосредоточиваться. Но не каждый продемонстрирует, насколько мы смелы. Нашу смелость может показать только шаг, связанный со страхом. Мы пришли к новой оценке человеческой смелости, потому что обнаружили то, во что трудно поверить успешному и способному человеку: люди боятся чаще, чем нам кажется.

Наверняка сейчас вы говорите себе: «Я не боюсь. Со мной все нормально». И вы правы. Вы не испытываете страха. Ведь вы имеете с ним дело постоянно. Не осознавая этого, вы создали очень эффективную систему управления тревожными состояниями. Это и есть неприятие перемен, или иммунитет к изменениям.

Волнения и тревоги, как мы постепенно осознали, – самые важные (и наименее исследованные) личные переживания человека в его публичной жизни. Когда вы смотрите на «рентгеновские снимки», подобные картам Питера и Рона, вы видите то измерение мышления человека, которое обычно остается скрытым. Оно скорее относится к области чувств, чем рационального мышления. Это не волнение как таковое. Это инструмент для управления им. «Рентгеновский снимок» нашего сопротивления переменам предлагает нам схематичное изображение того, как человек справляется не с острым или эпизодическим беспокойством, а с постоянными, скрытыми тревогами, которые сопровождают его всю жизнь.

Иммунная система Питера, вероятно, стремится подавить постоянный страх того, что он может перестать быть незаменимым и утратит контроль над всем. Иммунная система Рона должна контролировать его тревоги по поводу того, что его личные отношения в руководстве компании могут подвергнуться риску. Но ни один из них не испытывает этих тревог и страхов сознательно, их иммунные системы работают автоматически. Успешные люди, такие как Питер и Рон, мы, вы, имеют очень устойчивые и самоподдерживающиеся системы подавления волнений и тревог, которые помогают в самых разных ситуациях.

Но даже очень эффективные системы контроля над волнениями и тревогами требуют больших затрат. Они создают «слепые пятна», мешают осваивать новые знания и постоянно сдерживают наши действия в разных областях. Эти затраты особенно ярко проявляются, когда мы не в состоянии осуществить остро необходимые нам перемены, чтобы перейти на новый, более высокий уровень, которого так хотим достичь.

Многие наши усилия по самосовершенствованию совершаются в ограниченном психологическом пространстве, которое не дает возможности проявиться значительным изменениям. Без карты Питер и Рон старались бы изменить свои действия, записанные в колонке 2. Человек, желающий похудеть, сел бы на диету. Как бы упорно они ни работали, как бы ни старались устранить свои недостатки (колонка 2), все оставалось бы по-старому, пока не изменился бы образ мышления. Они не могут научиться новому. Ни Питер с Роном, ни мы не способны сохранить старый образ мышления и при этом добиться своих целей, указанных в колонке 1. Как же разрешить это противоречие?

Победа над иммунитетом: три предпосылки

Мы можем обобщить многое из того, что узнали о преодолении неприятия перемен, сведя это к трем предпосылкам.

Преодоление иммунитета не требует отказа от использования всех систем, противостоящих волнениям и тревогам. Мы всегда будем нуждаться в них. Когда наша физическая иммунная система отторгает то, в чем нуждается тело, ответом не должен быть полный отказ от иммунитета. Выход для Питера и Рона, как и для всех нас, – изменить иммунную систему, чтобы она позволяла достичь целей, сформулированных в колонке 1. Разумеется, ее трансформация – сложная задача, потому что…

Беспокойство вызывает не сама перемена, а наше ощущение, будто мы беззащитны перед тем, что воспринимаем как опасность и что вызывает у нас тревогу. Одна из самых распространенных, принятых повсюду и не понятых никем квази-правд – «перемена вызывает дискомфорт». Если бы вам сказали, что завтра вы выиграете в лотерею, найдете любовь всей жизни и будете наконец повышены в должности до партнера, думается, вы согласитесь только с тем, что это принесет большие изменения в вашу жизнь. Но вы также скажете, что тревога – не первая реакция людей на такие новости. Дискомфорт приносит не перспектива перемен, и даже не сама перемена, которая порой связана с серьезными трудностями. Скорее тревогу вызывает изменение, которое оставляет нас беззащитными перед окружающими нас опасностями. Мы создаем иммунную систему, чтобы спасать свою жизнь. И нам нелегко отказаться от такой важной защиты.

Но запомните: мы можем преодолеть ограничения нашей иммунной системы. Слишком жесткую систему управления тревогами и страхами не так сложно заменить более свободной (границы которой со временем тоже могут быть обнаружены, и проблема их преодоления тогда встанет снова).

Когда мы преодолеваем неприятие перемен, мы перестаем заниматься недостойной торговлей: наша иммунная система освобождала нас от волнений, взамен создавая иллюзию того, что многого мы не можем сделать. Но мы можем. Как будто проверяя неправильность своих убеждений, Питер начал уступать другим, способствуя интеграции в новой, более сложной компании, которую он начал создавать. Рон стал гораздо эффективнее получать «обратную связь» от руководства и обнаружил, что в большинстве случаев он не только не подвергал риску свои отношения внутри компании, но и очень часто добивался их укрепления.

Явление неприятия перемен, которое мы открыли, не только объясняет, почему людям порой трудно решиться на изменения, которых они сами страстно желают. Оно показывает, как работает вся система. Она помогает нам контролировать очень мощную часть нашей эмоциональной жизни – глубокое (и часто оправданное) ощущение того, что кругом опасности и разумный человек должен заботиться о себе. «Рентгеновский снимок» неприятия перемен похож на страницу из секретного плана личной системы обороны. Вывод таков: мы не можем успешно проводить адаптивные перемены, не рискуя тем, что до этого хорошо заботилось о нас.

Исследование неприятия перемен глубже погружает нас в мир наших эмоций, как и формулировка любой адаптивной проблемы. Иммунитет к переменам, как подсказывает нам само это словосочетание, – наша система самозащиты.

На пути к расширенному знанию

Но наше неприятие перемен – не только система самозащиты. Сейчас мы расскажем кое-что очень интересное. Если нам повезет, то скоро вы поймете, как явление, о котором мы говорим в этой книге – иммунитет к изменениям, приводящий к неприятию перемен, – собирает воедино все элементы, которые мы обсуждали выше: обретение нового понимания перемены, повышение комплексности человеческого сознания и постоянную необходимость управлять тревожными состояниями.

Основа любого познания (то, что философы называют эпистемологией ) – абстрактно звучащая категория под названием «субъектно-объектные отношения». Любой способ познания можно описать с точки зрения того, на что он смотрит (объект), и того, с помощью чего он смотрит (тот самый «фильтр», или «линза», субъектом которой он является). Для маленьких детей, например, субъектом все еще остается сенсорно-чувственное восприятие. Когда нечто выглядит маленьким (например, люди и машины, если взглянуть на них с крыши высокого здания), то ребенок считает, что оно и вправду маленькое9
То, как они видят и чувствуют мир, подчинено этому субъекту – сенсорно-чувственному восприятию, или, как это называют в академической психологии, уровню перцепции. Они пока не могут дистанцироваться от субъективно воспринимаемых органов чувств; они и есть это перцептивное восприятие. Когда сознание развивается, на более высоком уровне оно обретает способность осознавать восприятие, принимать какую-то перспективу в его отношении, то есть смотреть на него как осознаваемый объект . Тогда воспринимаемое перестает истолковываться буквально. Прим. науч. ред.

Дети трех – пяти лет могут воскликнуть: «Смотри, какие внизу люди маленькие!» Те, кому уже исполнилось 8–10 лет, способны отстраниться от своего восприятия и посмотреть на него как объект. Они скажут: «Смотри, какими маленькими кажутся отсюда люди!»

Познание мира становится более комплексным, когда человек способен взглянуть на то, что раньше являлось чем-то, через что мы смотрели на мир10
Иными словами, сделать объектом осознания то, что раньше было исключительно нашим субъектом. Прим. науч. ред.

Иными словами, когда мы создаем новую систему, которая интегрирует в себя существующую и расширяется на ее основе. Если мы хотим повысить комплексность своего сознания, нам нужно перевести некоторые аспекты осмысления мира из зоны субъекта в зону объекта. Тогда наш взгляд изменится, и свойственный текущему уровню развития способ познания или осмысления станет чем-то вроде «инструмента», который у нас есть (мы его можем использовать и управлять им), перестав быть тем, что владеет нами (а следовательно, управляет и использует).

Каждый из уровней комплексности сознания, которые мы начали исследовать в главе 1, характеризуется явно различными отношениями в паре «субъект – объект». Каждый последующий уровень является более сложным способом познания, позволяющим объективно смотреть на то, сквозь призму чего мы раньше воспринимали мир. На рисунке 2.1 обобщены субъектно-объектные отношения на каждом уровне развития взрослого человека.

Рис. 2.1. Субъектно-объектные отношения расширяются на каждом уровне развития сознания

Например, человек, который воспринимает мир на уровне социализированного разума, субъектно подчинен ценностям и ожиданиям окружения (будь то семья; его религиозная или социальная группа; его руководители, которые определяют условия его профессионального или финансового существования). Воспринимаемые этим человеком риски и опасности проистекают из того, что он не включен в коллектив или окружающие ему не доверяют; что он может быть отвергнут окружением и лишиться поддержки; что к нему могут плохо отнестись те, чья оценка прямо трансформируется в его самооценку.

На следующем уровне комплексности сознания – самоавторствующем – человек способен проводить различия между мнением других людей (даже важных для него) и собственным. Разумеется, он способен учесть чужое мнение, но сам определяет , до каких пределов и как оно будет влиять на него. Люди, продвинувшиеся на этот уровень сознания, могут брать целую категорию мироосмысления, состоящую из мнений других людей, и использовать в качестве инструмента. Этот более сложный способ познания мира позволяет нам воспринимать мнение других людей в качестве осознаваемого объекта, а не воспринимающего субъекта.

Способность подчинять мнения, ценности, убеждения и идеи (свои и чужие) более сложной системе, располагать их в ее контексте – ранжировать по приоритетности, комбинировать, создавать новые ценности и убеждения, о существовании которых мы раньше и не знали, – позволяет нам становиться авторами своей реальности и рассматривать себя как источник собственного внутреннего авторитета. Отсюда и термин «самоавторствующий разум».

Такой новый способ познания не устраняет предчувствия рисков и опасностей из нашей психической жизни. Он скорее меняет основу и контекст, в котором возникают дурные предчувствия. Тревогу вызывает уже не страх быть отвергнутым собственным кланом, или «племенем», а, например, боязнь несоответствия своим стандартам; боязнь, что мы не сможем выполнить поставленные цели и задачи, утратим контроль над жизнью; боязнь высыхания чернил в ручке, которой мы пишем сюжет своей жизни.

И если человек не собирается навечно оставаться заложником своих теорий, концепций, сюжетов, контекстов и идеологии, он должен создавать еще более комплексную систему познания, которая позволит ему смотреть на свою систему взглядов, а не сквозь нее. Тогда используемая человеком концептуальная система координат становится предварительной, развивающейся. Это позволяет обрести больше эмоционального и ментального пространства, ставить под вопрос границы существующих рамок, а не только защищать существующую схему как законченную и рассматривать любые встречные контрпредложения как удар по себе.

Эти три качественно различных уровня комплексности психического развития представляют три разных подхода с точки зрения эпистемологии. Каждый способ познания поддерживает равновесие между тем, что представляет собой субъект, и тем, что выступает в качестве объекта. Развитие способности к познанию – адаптация – подразумевает приведение познавательной системы в неравновесное состояние, позволяющее обрести способность «смотреть на » там, где раньше мы могли только «смотреть через ».

Но остается вопрос: «Что помогает или дает нам возможность сделать переход от субъекта к объекту? Что определяет развитие комплексности сознания? Можем ли мы использовать понимание этих факторов, чтобы пестовать и ускорять это развитие?»

Руководителей не надо убеждать в том, что преобразования в организации должны быть первым пунктом в повестке дня. Однако все мы знаем, насколько тяжело даются какие-либо изменения. В издательстве МИФ вышла книга «Неприятие перемен» от профессоров Гарварда, которая поможет руководителям преодолеть «иммунитет к переменам» и вывести компанию на новый уровень развития. Начнём?

Что такое «иммунитет к переменам»?

Организации по всему миру тратят миллиарды долларов и уйму времени на внедрение разных методик оценки, с помощью которых персонал может повысить свою эффективность. Люди смело выслушивают адресованные им критические замечания и рекомендации о том, что им нужно в себе изменить. Они часто соглашаются и обязуются внести корректировки. Они могут даже начать вкладывать много эмоциональной̆ энергии в свои обязательства. Но потом они обычно понимают, что мало изменились.

Слишком часто клятвы в верности своим обязательствам становятся похожи на решения, что мы принимаем под Новый год. Ведь и они тоже искренни. Когда мы даем себе обещания в преддверии начала года, то считаем те свои качества, от которых хотим избавиться, дурными. А те, что мы хотим развить, кажутся нам хорошими. Но пока мы не поймём, что те наши приверженности, которые порождают не нравящиеся нам поступки, исключительно эффективны, мы не сможем верно сформулировать проблему.

Другими словами, человек не способен добиться своих целей, сохранив прежний образ мышления.

Иммунитет к переменам, как подсказывает нам само это словосочетание, - наша система самозащиты. И изменив подход, мы можем преодолеть любую сложность.

Почему человеку не свойственно меняться?

Профессор Рональд Хейфец различает два типа вызовов, связанных с переменами: «технический» и «адаптивный».

Освоение техники удаления аппендицита или посадки самолета с не вышедшим передним шасси можно отнести к решению технических проблем, но результат крайне важен для пациента, лежащего на операционном столе, или объятых страхом пассажиров самолета, думающих о неминуемой̆ авиакатастрофе.

Но большинство перемен, которые необходимо предпринять сегодня или завтра, требуют не только «встраивания» новых «технических» навыков в прежний̆ образ мышления. Это «адаптивные» трудности, и их решение возможно только с изменением образа мышления и переходом на более высокую ступень развития сознания.

Хейфец считает, что главную ошибку руководители совершают, когда сугубо техническими средствами пытаются ответить на адаптивные вызовы. Мы не всегда в состоянии внести желаемые изменения, если определяем свою проблематику как техническую, хотя на самом деле стоим перед адаптивной̆ трудностью.

Вывод один: нужно искать адаптивные (не технические) пути, чтобы обеспечить себе и другим возможность справиться с соответствующими вызовами.

Запаситесь временем

На трансформацию требуется время. Экспресс-решения не существует. Дело в том, что мы находимся в мире культивирования человеческой личности, а не инженерского подхода к человеку. Мы не просто переключаем тумблер. Мы говорим об эволюции сознания и его комплексности.

Однако принять факт, что на развитие сознания требуется время, не значит просто сесть и ждать. От наших действий̆ многое зависит. Создайте условия для безопасных перемен.

Сделайте ставку на развитие сотрудников

Мост Золотые Ворота в Сан-Франциско постоянно подкрашивают. Как только завершаются одни работы, тут же начинаются новые. Поддерживать золотистое сияние моста город считает задачей первостепенной̆ важности. А на чем хочет сосредоточить постоянное внимание ваша организация?

Постоянное развитие сотрудников на работе лучше всего отвечает интересам организации и личным интересам каждого работника. Организация не может предоставить лучшего «поощрения», чем инвестировать в утоление голода саморазвития – желание смотреть в корень (внутреннего и внешнего мира), работать продуктивнее, уметь больше.

Когда мы преодолеваем неприятие перемен, мы перестаем заниматься ненужной торговлей: наша иммунная система освобождает нас от волнений, взамен давая иллюзию того, что на многое мы не способны. Но мы способны!

Шрифт:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Научный редактор Евгений Пустошкин

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

* * *

Бернарду и Сарали Киган

Моим мальчикам – Биллу, Заку и Максу Лейхи

Предисловие к российскому изданию

Предисловие

Впервые мы представили читателям идею «неприятия перемен» в книге «Как наша манера общения может изменить наши методы работы» , которая вышла в 2001 году. Там мы познакомили публику с обманчиво простой на первый взгляд методикой, которая разрабатывалась много лет и благодаря которой люди могут обнаружить в себе скрытые мотивы и убеждения, удерживающие их от перемен в себе – необходимых и желательных (независимо от цели – «быть смелее в отношениях с людьми» или «сбросить вес»).

Когда наш рабочий семинар был окончен, многие участники высказывали схожие мысли, но лучше других итог подвел руководитель отдела профессионального обучения одной крупной компании: «У меня для всех есть хорошая и плохая новости. Сначала о хорошей: я более 20 лет работаю в области повышения эффективности персонала, и ваша методика – самая действенная из тех, что я до сих пор видел. Как будто вы задумали реактивный двигатель во времена пропеллерной авиации. Вы показали нам, как идти вперед. А теперь плохая новость: вы пока не понимаете, что делать с этим реактивным самолетом, куда на нем лететь и как его посадить».

Во многом он был прав. После выхода книги из писем некоторых читателей мы узнали, что, сумев однажды взлететь на нашем «реактивном самолете», они даже смогли достичь пункта назначения. Но оказалось, что для большинства людей одной идеи, даже привлекательной, недостаточно, чтобы внести в свою жизнь изменения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Перед нами еще был непочатый край работы. Предстояло преодолеть третий порог, и на это у нас ушло восемь лет.

В этот период мы поняли, что помощь людям в самосовершенствовании и достижении перемен, к которым они не были готовы, несмотря на умные планы и решения, тесно связана с помощью в развитии нового мышления, которое выходит за прежние узкие рамки. Используя гипотезу нашего коллеги Рональда Хейфеца о различии между «техническими» и «адаптивными» преобразованиями, мы можем сказать, что некоторые личные целеустановки (особенно те, которые мы должны, но не можем осуществить) требуют, чтобы мы стали «больше». Мы должны «адаптироваться» к целям, чтобы их достичь.

Мы сделали такой вывод: чтобы продвинуться от выявления неприятия к его преодолению , необходимо создать эффективную «платформу обучения», с которой можно добиться двух целей сразу. Мы понимали, что наша методика «диагностики» проясняла ситуацию. А именно это – стимул для повышения комплексности нашего сознания (мысленные структуры перестают быть «субъектом» и становятся «объектом», превращаются из «хозяина» в «инструмент»). Способность распознавать и усовершенствовать комплексность мышления, на наш взгляд, должна быть ключевым фактором в решении адаптивных задач. А стремление человека к адаптивным изменениям при грамотном подходе помогает трансформировать мышление.

Эта книга – результат нашей работы за последние годы. И чтобы проверить на прочность нашу методику, не стоит задавать вопрос «Помогает ли она достичь моих личных целей в самосовершенствовании?» (например, «Стал ли я смелее в общении?» или «Стал ли я лучше делегировать полномочия подчиненным?»; хотя, разумеется, было бы лучше, если бы ответом чаще было «да», чем «нет»).

Мы ставили перед собой более высокую цель. И здесь встает другой вопрос: «Помогает ли новая платформа обучения повышению комплексности мышления, то есть перемене, которая раскроет в человеке целый комплекс новых способностей, а не позволит ему достичь одной цели?» Если ответом будет «да», то выгода от применения адаптивного подхода будет во много раз больше, чем при достижении одной конкретной цели.

Знакомясь с примерами и идеями из этой книги, вы сами будете оценивать эффективность нашей методики. Если на второй, более трудный вопрос вы будете отвечать «да», то главный посыл этой книги – люди могут меняться – будет иметь для вас двоякое значение. Да, люди – даже взрослые – могут добиться самосовершенствования в конкретных сферах, даже если раньше здесь им ничего не удавалось. И да, люди – даже взрослые – могут повышать комплексность своего мышления, так же как в юном возрасте. И в процессе они способны приобретать более глубокое, ответственное и менее эгоцентрическое понимание действительности.

Если вы еще не ознакомились с нашими предыдущими книгами, можно заняться этим. Мы не надеемся, что вы сделаете это. Это и не обязательно для того, чтобы почерпнуть максимум из данной книги. Если вы когда-либо предпринимали попытки (возможно, неудачные) изменить свою жизнь или пытались помочь другим изменить их жизнь, то эта книга для вас. Если вы руководите, управляете, советуете, тренируете и учите и предметом вашей заботы является личное совершенствование ваших сотрудников или повышение эффективности вашей команды, то эта книга тоже для вас.

Если вы знакомы с нашими работами, добро пожаловать к нам вновь! Возможно, читая книгу «Как наша манера общения может изменить наши методы работы», вы удивлялись: «Если вы раскрыли секрет неприятия перемен и помогли мне увидеть мою проблему, не открыли ли вы то, что помогло бы мне решить мою проблему?» Эта книга и для вас.

Если вы интересуетесь проблемами развития человека во взрослом возрасте, думаете о возможностях существенных рывков в усовершенствовании мышления, если вы читали книги Роберта Кигана «Эволюционирующее “Я”» и «В тупике» и вам интересно, что нового мы узнали, вы тоже входите в нашу целевую аудиторию.

И наконец, если вы знаете, что наша книга основана на теоретической и исследовательской работе по эволюции мышления и смысловому наполнению жизни, и если вы ожидали, когда же мы объединим их и обрисуем новые образовательные методики и адаптивный подход к изменениям, эта книга тоже для вас.

Введение

Руководителей не надо убеждать в том, что улучшения и преобразования в его организации должны быть первым пунктом его повестки дня. И им не нужны соболезнования по поводу того, как трудно менять себя и других. Мы все знаем, что изменения всегда даются тяжело, но часто не в курсе, почему это так и что с этим делать. Большинство популярных объяснений оказываются слабыми попытками ответить на вопрос, почему важные перемены даются нам с трудом. Мы не понимаем, насколько они срочные? У нас нет стимулов? Мы не знаем, что нам нужно, чтобы изменить ситуацию? Это и есть главные препятствия на пути перемен? Те, которые вы видите в себе и в тех, кто живет и работает вокруг вас?

Недавнее исследование показало: если кардиологи предупреждают своих пациентов из группы риска о том, что они умрут , если не изменят образа жизни – не сядут на диету, не будут заниматься физическими упражнениями и не бросят курить, – только один из семи способен серьезно изменить свою жизнь! И мы уверены, что остальные шесть больных хотят жить , увидеть еще много закатов и рассветов, порадоваться, как растут их внуки, и т. д. Они понимают серьезность и срочность изменений. Ведь в их случае самый мощный стимул – жизнь. Врачи убеждены, будто их пациенты знают, что им необходимо делать. Но изменить свою жизнь они не могут.

Если люди не готовы на изменения даже тогда, когда на кону их жизнь, как могут руководители любого уровня в разных организациях ждать успеха от преобразования (даже если сотрудники всей душой их поддерживают), когда ставки и возможная отдача от соответствующих мероприятий совсем не так высоки, как в случае больных-сердечников?

Поэтому нужно понять, что мешает переменам, а что способствует им.

Как и у пациентов кардиологов, проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, в большинстве своем не относятся к проблемам силы воли. Просто мы не можем ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне, даже страстно хотим, и тем, на что действительно способны. Устранение этого разрыва – главная задача психологии в XXI веке.

Три главные проблемы

Несоответствие между нашим пониманием необходимости преобразований и перемен и недостаточным осознанием того, что нам мешает, составляет первую из проблем, требующих глубокого и всестороннего осмысления. Если вы похожи на руководителей, с которыми нам довелось работать в последние годы, то вы тоже наверняка скептически относитесь к тому, насколько может измениться человек (включая вас самих). Это подводит нас ко второй проблеме.

У современных компаний много вызовов и много возможностей. Они тратят ценные ресурсы – миллиарды долларов и невероятное количество времени – на то, чтобы повысить производительность работников. Трудно поверить, что весь этот обширный набор методов и методик – программы профессионального обучения, планы по самосовершенствованию, программы переподготовки руководителей, отчеты об эффективности деятельности, система коучинга руководителей и т. д. – не отражает глубокого оптимизма лидеров по поводу перспектив персональных перемен у их работников. Зачем тогда руководители тратят на это столько времени и денег?

Но всегда, когда нам удается добиться доверительности в отношениях с этими руководителями, мы слышим (в основном в неформальной обстановке – за бокалом вина или хорошим обедом) от них: «Друзья, взглянем правде в глаза. Люди вообще-то не склонны к переменам. Эл всегда остается Элом. После 30–35 лет человек не меняется. Можно рассчитывать на небольшие поправки на полях комплекса возможностей человека. Но если честно, по сути, остается только максимально использовать природные сильные стороны человека и эксплуатировать в своих интересах его слабости. Зачем выбиваться из сил самому и выбивать из несчастного работника перемены, которые он и не собирается осуществлять?»

Увы, показной оптимизм, выраженный во всех этих попытках развивать сотрудников, всегда скрывает глубокий пессимизм по поводу того, насколько люди вообще способны к переменам.

Мы видим эти пессимистические настроения. И истории, похожие на приведенную ниже, мы не раз слышали в разных странах и отраслях.

В нашей компании серьезно подходят к годовым отчетам работников. Это вам не карикатуры, на которых люди, входя в конференц-зал, поднимают глаза к небу и ждут, пока закончится психологический треп. Заслушивающие отчет и соображения работника руководители разных звеньев очень внимательны. На обобщение и анализ уходит много денег и времени. Все изучается очень тщательно. Иногда на совещаниях работники плачут. Они дают искренние обещания и составляют детальные планы того, что они изменят в своей работе из того, что нужно менять. Каждый из отчитывающихся покидает конференц-зал с ощущением того, что у него с работодателем состоялся искренний и глубокий разговор и что он с пользой провел время. А потом? Через год мы все снова собираемся в зале, и происходит ровно то же, что и год назад. В этой системе что-то работает не так.

Да, система работает неправильно. Именно поэтому мы и написали нашу книгу. У нас есть убедительный ответ на вопрос, могут ли сами люди и культура в организациях, где они работают, меняться.

Изменения, о которых вы прочтете здесь, – не «небольшие поправки на полях». И доказательство их возможности основывается не на самообмане и искажениях самооценки. Оно опирается на оценки, часто анонимные, от самых жестких критиков: людей, которые окружают вас на работе и дома. Вот, например, отзывы наших клиентов.

Вы помогли Николасу, а можете так же помочь его партнерам? (Один из наших клиентов)

Вся наша команда замечает огромные перемены в Мартине. С ним стало приятно работать. Производительность нашей группы повысилась. Ранее я никогда бы не поверил в такое. (Коллега)

За многие годы у меня состоялся первый настоящий разговор с матерью. (Член семьи)

Сразу верится, что вокруг них действительно происходит что-то важное.

О том же свидетельствует и наш опыт сотрудничества с руководством школьного округа из далекого города. Мы сотрудничаем с ним уже несколько лет. А поскольку он далеко от нас, мы создали из местных специалистов команду «тренеров по переменам», которая включилась в программу. Однажды мы предложили очень перспективной кандидатке присоединиться к программе на заседании рабочей группы «тренеров». Она была очень опытным организатором школьного образования. Мы попросили ее посидеть, послушать и ощутить нерв той работы, которую члены команды проводили с нами.

Мы увлеклись обсуждением на совещании, но у нашей гостьи было встревоженное выражение лица. Через два часа после начала совещания она встала и молча вышла из конференц-зала. На ее лице застыло натянутое выражение, будто она испытала шок. В тот день она к нам не вернулась. «Эксперимент не удался». Так подумал один из нас.

Спустя несколько дней мы связались с одной из участниц нашей команды, которая случайно встретила ту женщину на улице. Она подтвердила, что женщина была поражена. «Всю жизнь я проработала с организаторами школьного образования, – сказала та. – И никогда не была на таком совещании. Я никогда не видела, чтобы люди так откровенничали и так ответственно подходили к делу. Я не слышала, чтобы люди высказывали соображения, которые могли привести к реальным изменениям в школе». (Вы скоро узнаете, что это за обсуждения.) Оказывается, она ушла потому, что у нее было назначено другое мероприятие. И спрашивала, как ей подключиться к команде «тренеров по переменам».

* * *

На страницах этой книги будут изложены новые идеи и практические методики для руководителей, которые интересуются вопросами самообучения в организациях. Прошло уже около 20 лет с того времени, как появилась книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» , где он впервые предложил руководителям задуматься об обучающихся организациях, и 25 лет после выхода книги Дональда Шона «Думающий практик» , где автор выделил мысль о необходимости думать на работе. Сегодня во всем мире, во всех отраслях руководители стремятся сделать свои организации самообучающимися, а себя заставить размышлять над собственными действиями.

Но вопросы индивидуального и коллективного обучения на работе должны быть подняты на новый уровень, чтобы организации могли соответствовать требованиям XXI века. Иначе мы можем обучаться и размышлять сколько угодно, но изменения, на которые надеемся и которых ожидают от нас другие, не произойдут. А все потому, что обучаться и размышлять мы будем, не меняя мировоззрения. И это подводит нас к третьей из проблем, затронутых в книге.

Наши коллеги из Массачусетского технологического института Сенге и Шон в конце прошлого века сподвигли многих современных руководителей к включению учебы в организациях в список приоритетных вопросов. Расширяется научная база и набор методик, интегрированных в концепцию самообучающейся организации. Но до сих пор не проработана очень важная ее сторона, которая лучше всего заметна людям, долгие годы занимавшимся исследованиями в области педагогики. Речь о недостаточной проработке вопросов развития взрослого человека.

Когда Сенге и Шон писали свои книги, нейробиологи уверенно полагали, будто мозг и мыслительная активность человека качественно не меняются после юношеского возраста. Но, как и другие ученые, совмещающие исследования с практикой, мы проводили свои разработки, которые показали совсем другую картину. Сегодня и теоретики, и практики считают, что развитие мышления человека необязательно заканчивается в период юношества. Но нужно еще осознать все последствия серьезного пересмотра наших возможностей.

Недостаточность понимания вопросов развития взрослого в теории обучающихся организаций сегодня особенно важна. Руководители все активнее просят и требуют от людей делать то, на что они неспособны, не имея достаточных подготовки и уровня развития мышления. В области «развития руководителей» излишний акцент делается на руководителях , и недостаточно внимания уделяется вопросам развития . Многие авторы пытаются выявить самые важные стороны лидерства и помочь развить нужные качества. Но мы игнорируем самый мощный источник любых возможностей – собственные способности (и способности людей, которые работают на нас), которые в любом возрасте обеспечивают нам победу над нашими огрехами в понимании смысла происходящего.

Если мы не научимся понимать суть развития человека: что это, что ему способствует, а что мешает, – то будем не развивать лидерские навыки, а всего лишь тренировать некоторые из них. Полученные на тренингах руководителей знания будут больше похожи на новые файлы и программы, работающие на базе существующей операционной системы. Они по-своему полезны, поскольку дают больше глубины и разнообразия в постижении действительности, но их использование ограничено операционной системой. Истинное развитие – трансформация системы, а не расширение знаний или набора навыков.

Если вы руководитель любого уровня, то продвигаете свои планы и формулируете свои цели. Но есть другие планы и цели, которые управляют вашим поведением. Причем вы этого не осознаете. Вы еще не готовы взять на себя ответственность за них. И чаще всего эти неосознаваемые программы мышления и поведения висят над вами дамокловым мечом и ограничивают возможности достижения выдающихся результатов.

Если вы не будете уделять развитию столько же внимания, сколько и лидерству, то ограничитесь только вашими планами и целями. Это не те цели или планы, которые неосознанно «руководят вами». Следовательно, ваша способность к переменам будет ограниченной.

Идеи и истории из этой книги предлагают вам путь к развитию, качественному расширению разума, а следовательно, повышению производительности. И не за счет эксплуатации природных данных, а за счет их обновления.

Kegan R., Laskow Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

Издана на русском языке: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп Бизнес, 2003.

Я утверждал, что подход Голдратта к преодолению сопротивления в значительной степени ограничен техническими проблемами – изменениями, которые требуют нового набора навыков в рамках существующего образа мышления. И этот аспект совершенствования – технический – занимает одну диагональ матрицы намерение-воздействие, как мы уже видели. Если вы не читали предыдущий пост, то, пожалуйста, сделать это, прежде чем читать эту статью.

Здесь я хочу исследовать подход Роберта Кигана и Лизы Ласкау-Лаи «Иммунитет к изменениям», который в основном применяется к адаптивным проблемам – изменениям, которые требуют как нового набора навыков, так и нового образа мышления. И как вы, возможно, догадались, это улучшение занимает вторую диагональ нашей матрицы намерение-воздействие.

Киган и Лаи работают в Гарвардском университете, но не в Школе бизнеса. Они психологи, вернее, развивающие (возрастные) психологи из Высшей школы образования. Что могут дать развивающая психология и образование бизнесу и организациям? Да все. Развивающие психологи в ряде независимых исследований пришли к выводу, а также протестировали и измерили, что мыслительная эффективность продолжает развиваться у взрослых на протяжении всей жизни. Единственное, что иногда может остановить нас в этом развитии – это мы сами. И они называют это «иммунитетом к изменениям», это он помогает нам защищать наши глубоко укоренившиеся взгляды. Психологи показывают нам, как его раскрыть, и как работать в этой концепции.

Работает ли этот подход? Может, это просто еще одна чертова теория? Докажите нам, что это практично! Ну, в книге «Культура для каждого» («An Everyone Culture») Киган и Лаи описывают, как они работали с большой публичной транснациональной корпорацией с годовым доходом в 20 млрд. долларов. Они взяли 4 группы по 150 менеджеров (600 в общей сложности), каждый из которых управлял бизнес-единицей с командой топ-менеджеров из 8-10 человек. Всего они «прикоснулись» более чем к 5000 сотрудникам корпорации, к каждому из этих руководителей и их непосредственных подчиненных, опять-таки в 4-х группах с помощью вебинаров.

И, конечно, обязательная шутка: «Если честно, я не уверен, насколько лучше я стал работать, но моя жена хочет, чтобы я поблагодарил вас, что вы сделали меня гораздо лучшим мужем!».

Если серьезно, с работой тоже все в порядке. Спустя полтора года, компания по своим собственными внутренними показателям подсчитала, что эти 600 руководителей и их люди внесли дополнительный вклад на 1 млрд. долларов выручки по сравнению с внутренней «контрольной» группой аналогичного размера, которая не прошла такую подготовку. Это феноменальный результат для американских корпораций. Теперь я уверен, что многие сейчас сразу скажут: «Да, но это же…». Вы знаете, что это старая песня – тревога, возражение, неприятие – и мы очень сильны в этом, я имею в виду – виновны в этом. Кроме того, давайте, пожалуйста, не будем забывать, что Голдратт сделал феноменальную работу в своей «Сателлитной программе» в 1999 году. Итак, возможно наша проблема заключается в том, что мы чрезмерно очарованы точными науками. И мы забыли, что мягкий розовый материал между нашими ушами лучше понимает другие науки, которые лучше подходят для понимания сложных вещей вне нас.

Небольшое пояснение. Это не просто внезапно выпало из кузова грузовика. Это работа всей жизни Роберта Кигана. Если возможно, прочтите его гораздо более раннюю книгу «In Over Our Heads: the mental demands of modern life» (вы просто обязаны это сделать). Тогда вы увидите последовательную разработку его идеи от книги к книге. И он работал не в изоляции. Киган и Лаи продолжили идеи Пиаже и Кольберга, есть и другие существенные и комплементарные ветви, которые сливаются воедино. Это, с одной стороны, работа Джейн Левинджер, Сюзан Кук-Гройтер и Билла Торберта (Jane Loevinger, Suzanne Cook-Greuter, Bill Torbert), и Клэр Грейвз, Дон Бек и Крис Коуэн (Clare Graves, Don Beck and Chris Cowen), с другой. Идеи последних можно проследить еще от Маслоу. И, наконец, или, может быть, во-первых, есть работа Эллиота Жаке (Elliott Jaques) и Джерри Харви (Jerry Harvey), которая известна довольно многим. Еще одно, наследие этих психологов свидетельствует: насколько полярны мнения в пределах их профессии, настолько отличаются и наши взгляды в пределах нашей профессии. Я всегда говорю, что в этом может быть скрыто что-то фундаментальное и правильное.

Кеган и Лаи явно не использовали никаких логистических подходов в своей работе. Они не использовали Lean, они не использовали Six Sigma, они не использовали Барабан-буфер-канат, они не использовали управления проектами по методу Критической цепи, они не использовали модель пополнения, и они не использовали логические Мыслительные процессы. Так как вообще они это сделали? Они использовали лишь свой подход «Иммунитет к изменениям», и поэтому их результат тем более замечателен. Что, если мы могли бы объединить их психологию с нашими логистическими подходами ТОС?

Киган и Лаи используют в своем подходе простое упражнение с маленькой таблицей, и я бы очень хотел начать с нее, но прошу меня простить, я решил начать со своей матрицы. В совокупности они будут иметь больше смысла, и неважно, какая из них сработает для вас, главное, что она сработает.

Киган и Лаи начинают в верхнем левом квадранте, позитивное будущее, с одной важной идеи: что мы хотели бы изменить в нашей личной жизни. Это как загаданное новогоднее желание, которое всегда находится в самом верху списка. Это единственный аспект, который находится на стрелке вверх, которую мы ранее использовали для технических аспектов нашей проблемы и нашего решения. Обратите внимание, что они даже не спрашивают, в чем заключается проблема, которую мы стремимся решить, они просто спрашивают, какое решение мы стремимся внедрить. И если мы внедрим решение, история на этом закончится. Но мы этого не делаем, не так ли? Что нам делать тогда? Мы продолжаем делать то, что не должны делать для достижения нашей заявленной цели, и мы не делаем то, что (как нам известно) должны делать для достижения нашей заявленной цели. Я назвал их «противоположными действиями», и здесь они находятся в нижнем левом квадранте – позитивном настоящем, потому что, на самом деле, для нас оно является позитивным.

Теперь Кеган и Лаи спрашивают, если мы рациональные (и позитивные) человеческие существа, почему мы делаем прямо противоположные действия вместо тех, что мы хотим сделать? Чтобы ответить на этот вопрос, они переходят в правый верхний квадрант, и они спрашивают, в чем заключаются рациональные страхи, которые у нас должны быть и, можем ли мы их раскрыть, если мы сделаем то, что мы хотим сделать в верхнем левом квадранте? Снова горизонтальные стрелки разговаривают друг с другом. У нас есть позитивное намерение, и мы знаем, но обычно не высказываем негативные последствия, которые могут возникнуть в связи с этим. Точнее, из-за того что мы не высказываем негативное воздействие в верхнем правом углу, мы сбиваемся на явно неправильные действия в нижнем левом углу, сами не зная, почему мы так поступаем. Они противоположны, но они также являются позитивными – и это хорошо. Но они не дают нам идти туда, куда мы хотим – и это плохо. Итак, нам нужно записать наши рациональные внутренние страхи, которые мы имеем, чтобы:

прекратить делать то, что мы не должны делать.
начать делать то, что мы должны делать.

В своем упражнении они называют это «свалкой страхов» (worry box), и они используют его, чтобы выведать лежащий в основе позитив. Помните, в НЛП любое поведение имеет позитивное намерение? Ответы на вопросы о страхах возвращают нас обратно в нижний левый квадрант. Мы вернулись на позитивную территорию снова, потому что там у нас имеются лежащие в основе позитивные обязательства, которые мы пытаемся выполнить прямо сейчас. Для каждого страха, который мы выскажем, мы должны быть в состоянии найти лежащие в его основе позитивное убеждение или обязательство, которое соответствует ему.

Вы видите теперь, что наши противоположные действия действительно позитивны, потому что они являются результатом наших позитивных обязательств? Нам просто пришлось немного покопаться в грязи наших страхов, чтобы найти их. Теперь я думаю, вы будете далеко впереди меня, эти различные позитивные обязательства исходят из одного-двух или нескольких лежащих в основе позитивных исходных посылок (предположений). Киган и Лаи называют их «важные предположения». И именно сюда мы все время направляемся – в сторону этих важных предположений. Это третий объект в левом нижнем квадранте. Эти предположения блокируют путь в наше сознание. Мы не попадаем туда. Тот факт, что мы не понимаем их, или не озвучиваем их, приводит к тому, что мы не делаем то, что мы хотим. И они управляют нами.

Иммунитет к изменению сохраняет эти глубоко укоренившиеся позитивные исходные посылки, которые мы используем для продвижения по жизни. Когда ситуация (контекст) изменяется, а исходные посылки нет, мы получаем адаптивную проблему.

Давайте теперь посмотрим на упражнение Кигана и Лаи.

Кеган и Лаи психологи, поэтому они немного схитрили, они сократили 5 объектов в 4 позитивных аспекта. И только наши негативы они отправили на «свалку страхов».

Если вы помните матрицу, по существу вся тяжелая работа находится на стрелке вниз, которую я ранее назвал реакцией, это причина нашей проблемы и призыв к нашему собственному чувству безопасности. Я хотел упомянуть некоторые исходные посылки, но это было бы несправедливо. Просто проверьте, что они делают в первую очередь. И помните, это не то, что я думаю, и не то, что вы думаете, это то, что думает человек, который делает упражнение. Очевидно, что мы могли бы начать с довольно поверхностного понимания, но со временем, с обдумыванием, доверием, и за несколько итераций возникнет более глубокое и фундаментальное понимание. Еще раз напомню название книги «Иммунитет к переменам: как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации».

Кеган и Лаи предполагают, что личные результаты – реальные изменения – могут быть получены в течение 12 недель. Это очень хорошие временные рамки, на мой взгляд. Они также утверждают, вы должны сделать это сначала на индивидуальном уровне для того, чтобы усвоить методологию, а затем для проблемы группы. Если я говорю людям: «Сделайте это в первую очередь», они будут делать это во «вторую», но, по крайней мере, вы предупреждены.

Эти два подхода связаны друг с другом, как сцепка грузовой фуры или как значок рукопожатие на веб-странице LinkedIn. Мы остановились в правом верхнем квадранте с невысказанными страхами. Они начали с него с высказанными страхами. Они полностью заполнили квадрант, который мы оставляем пустым, левый нижний – позитивное настоящее. Мы полностью заполнить квадрант, который они оставляли пустым, нижний правый – негативное настоящее. У нас есть стрелка вверх технической проблемы и сопротивления изменениям, и у них есть стрелка вниз с адаптивной проблемой и иммунитетом и к изменениям. Давайте нарисуем это.

У нас есть наборы инструментов и ноу-хау для изменения набора навыков, необходимого для наших технических решений. У них есть наборы инструментов и ноу-хау для изменения мышления, необходимого для наших адаптивных проблем.

Когда мы объединяем два похода, мы получаем эффект сцепки. И даже больше. Киган и Лаи обнаружили, что независимо от того, на каком уровне вы работаете сейчас, иммунитет к изменениям поможет вам промахнуться и пролететь мимо следующего. Если сравнивать с ездой на велосипеде, то когда техническая проблема сменяется адаптивной, у нас есть механизм, который позволяет нам переключиться на следующую передачу, чтобы продолжить наше путешествие – вперед и вверх.

Позвольте мне закончить с двумя оговорками.

Во-первых, давайте перефразируем Ги дю Плесси (Guy Du Plessis) из его «Руководства по полному выздоровлению от наркомании»: «Пытаться понять [иммунитет к изменениям] объективно, без субъективной точки зрения, накопленной инъюнктивной практикой [Инъюнктивные нормы - общие ожидания того, как члены группы должны вести себя, если хотят получить социальное одобрение и избежать порицания], это как пытаться понять дзэн, читая книги по дзен без какой-либо практики или непосредственного опыта. Любой мастер дзен скажет вам, что это невозможно, и что вы однозначно сделаете неправильную интерпретацию. То же самое касается любого опыта, не важно, съесть яблоко или плавать в море; вы никогда не сможете по-настоящему понять ощущения от купания в море с помощью чтения или погружения в ванну. [Иммунитет к изменениям] это просто «палец, указывающий на луну», а не сама луна. Критика в основном относится к пальцу. Если вы путаем карту с территорией, вы в беде».

Ведение бизнеса имеет много параллелей с пристрастием к наркотикам. Еще он говорит, что вы можете ему возразить (боже мой, как мы любим спорить), но если вы не пробовали наркотики, вы на самом деле не можете их обсуждать. Сейчас я не пытаюсь запретить любую дискуссию, наоборот, я хочу открыть ее. Более того, я знаю, что почти каждый из нас что-то пробовал, и поэтому он имеет право спорить. Но я просто хочу попросить, чтобы вы приводили аргументы из собственного опыта. Настоящие жемчужины могут родиться из нашей дискуссии.

Во-вторых, я не стану начинать «игру в кости», пока у меня нет анонимных многовариантных ответов людей, что, по их мнению, случится. Всего 3 вопроса, но люди никогда не понимают их правильно. Но мне нужно сделать это, потому что через 30 минут все будут знать точно: их опросник показал, что они не знают ничего. Так что я знаю, что много людей скажут мне, что иммунитет к изменениям – это очевидно, и в нем нет ничего нового. И я знаю, что многие из нас действительно являются специалистам в этих вопросах. Тем не менее, Киган и Лаи дали механизм, который позволяет нам получить систематический подход к тому, что некоторые из нас могли интуитивно чувствовать в прошлом. Но мы не можем оставить эти проблемы нашей интуиции, и мы должны признать их явный вклад.

Это левый нижний квадрант имеет важное значение, и если вы понимаете работу Джерри Харви, вы можете понять, что должны пойти туда. Это важнее, чем наши собственные личные исходные посылки, но которые также движут нашими личными исходными посылками. То, что мы действительно не знаем, что мы знаем. Я надеюсь, что вы найдете в этом ценность, и как она дополняет то, что мы хотим сделать. И я хочу закончить цитатой Эллиота Жаке:

«Мы имеем дело с проблемой, как получить полную приверженность миллионов людей, которые работают в управленческой иерархии и обеспечивают благосостояние нашего индустриального общества. И как достичь две великие и необходимые социальные цели: максимально увеличить эффективность этих организаций в соответствии с демократическими ценностями нашего общества; и сделать это таким образом, чтобы дать каждому их сотруднику возможность удовлетворить глубинную человеческую потребность – иметь возможность творческой реализации, а также экономическое благополучие от работы».